Interview de Francis Charles Pollet, Président-fondateur de Promod

Comment avez-vous fondé votre société ? Quelle est son histoire ?
J’ai commencé en ouvrant un magasin à Roubaix, puis j’ai racheté une petite chaîne de lingerie qui comptait une douzaine de magasins dans la région et qui est passée par la suite sous l’enseigne Promod. Notre croissance s’est faite année après année par l’ouverture de nouveaux magasins et par le rachat de chaînes existantes. Aujourd’hui, nous comptons 330 magasins dans vingt pays et nous réalisons plus de 50 % de notre chiffre d’affaires hors de France.

Comment avez-vous financé cette croissance ?
A la fois par l’autofinancement et par le recours à l’endettement. Depuis trois ans, nous avons aussi conclu des partenariats dans certains pays : nos partenaires financent l’ouverture et l’exploitation de magasins à l’enseigne Promod mais ils doivent respecter totalement notre concept. Cela nous permet d’assurer une partie de notre expansion internationale à un coût moindre.

A partir de votre expérience, quels avantages attribuez-vous au contrôle familial des entreprises ?
Le principal avantage, c’est qu’une entreprise dont le contrôle est familial peut s’appuyer sur une culture interne forte et mettre en œuvre une stratégie fondée sur une vision à moyen et long terme. A l’inverse, les entreprises cotées sont trop souvent animées par une vision purement financière à court terme : leur stratégie est dictée avant tout par le cours de l’action en Bourse.

Cette forme de propriété ne condamne-t-elle pas l’entreprise à une croissance lente ?
Je ne le crois pas. Quand on regarde le secteur du prêt-à-porter, les entreprises qui ont connu les croissances les plus fortes au cours des dix dernières années n’étaient pas forcément cotées en bourse. Car le vrai moteur pour assurer une croissance rapide et durable, ce ne sont pas seulement les moyens financiers mais les moyens humains. Dans tous les secteurs d’activité, on peut citer des entreprises qui disposaient de larges ressources financières mais qui ont dû, à un moment donné, stopper net leur croissance, voire se retirer de certains pays : si elles l’ont fait, c’est parce qu’il y avait des erreurs dans la stratégie, le positionnement, la formation ou le professionnalisme des équipes – en tout cas, parce qu’il y avait une carence managériale dans un domaine ou un autre.

Qui contrôle les décisions lorsque le capital et la direction sont concentrés dans les mêmes mains ? Quels sont les contre-pouvoirs ?
Il est clair que je pourrais continuer à m’approprier le droit de prendre toutes les décisions comme je l’avais fait dans les premières années de Promod. Mais au fur et à mesure que la société grandissait, j’ai pris conscience qu’il fallait partager le pouvoir pour que notre expansion se poursuive : une grande entreprise ne peut pas continuer à se développer si elle est toujours dirigée par un patron de droit divin.
C’est pourquoi j’ai délégué la gestion opérationnelle de Promod à un comité de direction qui prend toutes les décisions dans ce domaine. Cela me permet de prendre du recul et de me concentrer sur la vision stratégique de la marque Promod même si je partage régulièrement les décisions du comité de direction et si je continue à jouer un rôle d’arbitrage pour les grandes décisions qui engagent l’entreprise.
En outre, j’ai souhaité constituer un conseil de surveillance qui ne soit pas une simple chambre d’enregistrement. Il est composé de fortes personnalités, extérieures à la famille ainsi qu’à notre secteur d’activité, et qui n’hésitent pas à mettre en question notre stratégie quand c’est nécessaire. Il joue pleinement son rôle de contre-pouvoir. Je sais que c’est une démarche assez rare pour une entreprise contrôlée par une famille, mais c’est en tout cas très utile et fructueux pour Promod.